Veertien lessen, geen van alle uitgevoerd
Een gemeente rondt de migratie van haar burgerzakensysteem af, achttien maanden na de geplande einddatum. De evaluatie die erop volgt telt veertien "lessen geleerd". Nummer negen: "de communicatie met de deelnemende afdelingen had beter gekund." Het staat er, netjes genummerd, in een document dat na oplevering in een archiefmap verdwijnt. Een jaar later start dezelfde gemeente een vergelijkbaar project. Niemand heeft die les gelezen, laat staan toegepast.
Dit is geen uitzonderlijk geval. Het is het patroon waarop evaluatieonderzoek al langer wijst: lessen worden zonder gerichte inspanning en een aangewezen proces zelden opgenomen in breder organisatiebeleid (Williams, 2007). Documenteren is iets anders dan leren.
Een inzicht is nog geen besluit
Het probleem met "de communicatie had beter gekund" is niet dat het onwaar is. Het probleem is dat niemand er iets mee kan doen. Er staat geen trigger in, geen eigenaar, geen moment waarop de les wordt toegepast. Het is een observatie over het verleden, geen instructie voor de toekomst.
Vergelijk dat met: "Vanaf 500.000 euro opdrachtwaarde wijst de opdrachtgever bij de start een vaste contactpersoon aan voor de deelnemende afdelingen, met een vastgelegd communicatiemoment per twee weken." Dezelfde constatering, maar nu met een drempelwaarde, een verantwoordelijke en een frequentie. Deze versie overleeft de overdracht naar het volgende project, omdat iemand hem kan uitvoeren zonder eerst het hele evaluatierapport te herlezen.
Dat onderscheid - tussen een inzicht en een actiepunt - is precies waarom "actiegerichte lessons learned" terugkomt als bouwsteen in vier onafhankelijk ontwikkelde evaluatiekaders: OECD DAC, UK Gate 5, de PRINCE2-praktijk en het CIPP-model van Stufflebeam. Vier kaders die niets met elkaar te maken hebben, komen uit op dezelfde eis: een les die niet tot een beslissing leidt, telt niet als les.
Van observatie naar actiepunt
Een lessons-log herschrijven naar actiepunten is geen kwestie van harder evalueren. Het is een kwestie van drie dingen toevoegen aan elke regel.
Een trigger: onder welke voorwaarde geldt dit? ("bij projecten boven de twee ton", "zodra er meer dan drie afdelingen betrokken zijn".)
Een eigenaar: wie zorgt dat dit bij het volgende project op tafel komt - niet de projectleider die inmiddels een ander project doet, maar een rol die blijft bestaan.
Een moment: wanneer wordt dit getoetst - bij de start van het volgende vergelijkbare project, in de business case-toets, in het portfolioberaad.
Zonder die drie blijft een les learned een zin in een PDF. Met die drie wordt het een regel in een draaiboek. Dat is ook precies waar Williams' onderzoek de vinger op legt: het is niet de wil om te leren die ontbreekt, het is het proces dat ontbreekt dat een individuele waarneming omzet in een organisatieafspraak.
Wat dit artikel niet beweert
Dit is geen pleidooi dat een goed geschreven lessons-log automatisch tot betere volgende projecten leidt - dat verband is niet hard aangetoond, en dat beweren we hier niet. Het punt is bescheidener: een les die niet in de vorm van een besluit staat, heeft geen enkele kans om ooit te worden toegepast. Een les die wel in die vorm staat, heeft op zijn minst een kans.
De volgende keer dat een evaluatie wordt opgeleverd, is er een test die binnen vijf minuten te doen is: pak de laatste drie lessen learned erbij en vraag van elke regel wie hem morgen zou kunnen uitvoeren, zonder eerst het rapport te hoeven lezen. Als het antwoord "niemand" is, staat er geen les - staat er een observatie.